大学職員に「同一労働同一賃金」はありえるのか

8月3日に発足したた「第3次安倍第2次改造内閣」において、現政権でのチャレンジとして「働き方改革」が目標として掲げられました。働き方改革の観点は多岐にわたるのですが、その中で目を引く存在なのが「同一労働同一賃金」の実現です。
正規労働者と非正規労働者の給与格差の問題は、非常勤教職員を多数抱える大学業界においても無関心ではいられません。そこで今回は、立教女学院に対する雇い止め訴訟の判例を紹介しつつ、大学職員に同一労働同一賃金はありえるのかを考える機会にしていきたいと思います。

事案の概要(立教女学院雇い止め訴訟)

当裁判の概要は以下のとおりです。判決文を要約します。

原告は平成13年6月29日から派遣労働者として立教女学院短期大学部事務部総務課で就労したあと、平成16年6月1日から1年間の雇用契約で嘱託職員に採用され、その後2度にわたって契約が更新されたものの、平成19年5月31日をもって以降の契約更新がなされなかった。

原告の請求は以下の2点である。
1) 客観的に合理的な理由のない雇い止めであり、地位の確認及び雇い止め後の賃金の支払いを求める。
2)さらに、専任職員と同等又はそれ以上の業務に従事していたにもかかわらず、その賃金の点で著しい格差があり、損害賠償請求として当該賃金差額相当分の支払いを求める。

判決では請求の1つ目(地位確認と雇い止め後の給与支払い)が認められたため、メディアでは原告勝訴として報じられました。

「理由なき雇い止め無効」元嘱託職員が勝訴 東京地裁(朝日新聞)
http://www.asahi.com/special/08016/TKY200812260292.html

一方で、専任職員との賃金格差については請求を棄却され、認められませんでした。

専任職員との賃金差額相当分の支払いが却下された理由

すこし長いですが、判決文から該当部分を抜粋します。読みやすいよう、多少の修正は加えております。

原告は専任職員と同一又はそれ以上の責任のある業務に従事し、その勤務形態及び業務内容が専任職員と同一であったにもかかわらず、立教女学院は嘱託職員である原告に対し、専任職員と比して著しく低い賃金しか支給しなかったところ、このような取り扱いは、労働基準法が禁止する労働者の社会的身分を理由とする差別的な取り扱いに当たり、また、公の秩序となっている同一労働同一賃金原則に違反すると主張する。

しかしながら、専任職員と嘱託職員という雇用形態は労働基準法の定める「社会的身分」には当たらないと考えられ、このような雇用形態の違いからその賃金面に差異が生じたとしても、同法に違反するということはできない

また、我が国においては、未だ、長期雇用が予定されている労働者と短期雇用が予定されている有期雇用労働者との間に単純に同一労働同一賃金原則が適用されるとすることが公の秩序となっているとはいえない

前述のとおり、立教女学院においては、専任職員は長期雇用が予定されているのに対し、嘱託職員は短期雇用が予定されているところ、専任職員の場合には、長期雇用を前提に、配置換え等により種々の経験を重ね、将来幹部職員となることが期待されており、これを受け、その賃金体系についても、年功序列型賃金体系、すなわち、労働者の賃金がその従事した労働の質と量のみによって決定されるわけでなく、年齢、学歴、勤続年数、企業貢献度、労働者の勤労意欲の喚起等が考慮され、当該労働者に対する将来の期待を含めて決定されている以上、このような観点から嘱託職員の賃金との間に一定の差異が生じることはやむを得ず、原告の主張するような賃金の差異があるからといって公の秩序に反するということはできない。

原告は専任職員と嘱託職員の給与格差について、労働基準法違反、さらに、公の秩序にも反すると訴えましたが、裁判所はいずれの理由も退けました。
このことを言い換えるならば、現在の労働基準法は専任職員と嘱託職員の給与格差を禁じておらず、また、社会通念(人間社会における暗黙の了解事項)にも反していない、ということとなります。
今後、労働基準法の法改正、あるいは、日本社会の労働観が抜本的に変わらない限り、同様の訴訟を起こしたとしても、訴えが認められることは、まず無いでしょう。

大学職員に「同一労働同一賃金」はありえるのか

大学の中では、有期雇用の教職員が多く働いています。従来から多いのが非常勤講師。そして、昨今増えつつある嘱託職員(契約職員)です。

非常勤講師は担当授業で講義をするのが仕事ですから、少なくとも外見上、専任教員と同じ仕事をしています。その一方で、教授会や各種の校務、また、研究活動などは、非常勤講師の業務の中に含まれておらず、さらに、非常勤講師はコマ単価で賃金計算がなされるため、専任教員との処遇の違いについて、単純に比較することはできません。(なお、非常勤講師と言っても、ある大学の専任教員が他大学で非常勤講師として講義を持っているケースもたくさんあります)

一方で、嘱託職員と専任職員の業務の違いは、大学教員ほど明確ではありません。嘱託職員も専任職員も同じ始業時間・終業時間で働き、同じオフィスで机を並べて働いています。当然、ある時間帯に限れば、嘱託職員と専任職員が同じ仕事をしているということもあるでしょう。また、新たに採用された(または他部署から異動してきた)専任職員が、特定業務においてベテランの嘱託職員よりもスキルが劣る、ということもありえるでしょう。
また、専任職員どうしであっても、年功序列による年齢間の賃金格差があります。課長職よりもヒラ職員の方が高収入というケースもザラにあります。この場合、嘱託職員と専任職員の違い以上に、賃金格差の説明は困難となります。
さらに、派遣職員に関しては、仮に全く同じ仕事をしていても、派遣元が異なれば時給も違いますし、同じ派遣元であっても契約時点によって時給が異なるという場合もあります。

上記のとおり、大学組織の中では賃金にまつわる不平等の可能性が多分にありうるわけですが、嘱託職員と専任職員の間で同一労働同一賃金を実現するためには、おそらく専任職員に関する厳密な能力主義給与体系の導入が前提になるのではないかと思います。たとえば、30歳と40歳の2名の専任職員と同じ業務を嘱託職員が担当した場合、どちらの専任職員の給与に合わせるのか・・・というような問題が、いろいろと生じてくると考えられます。もちろんこの問題は、日本の全ての年功序列型賃金体系について、同じことが言えるわけです。

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn

大学職員の人事考課 北里学園の事例を中心に

働く業界や職種に関わらず、組織内での評価や処遇が労働意欲、すなわち働くモチベーションに直結することは言うまでもありません。
立身出世とは縁遠い大学職員の世界においても、毎春の異動シーズンともなれば、誰々が昇格したという話題が気にならないはずもなく、否が応でも自分自身の組織内評価というものを自覚することとなります。
そこで今回は北里学園の事例を中心に、大学職員の人事考課について考察してみたいと思います。

情報のソースは日本私立学校振興・共済事業団(私学事業団)のサイトから。

大学経営強化の事例集
http://www.shigaku.go.jp/jireishu_p082.pdf

人事考課制度の導入背景

同学園の人事考課制度は、大学を取り巻く環境の変化や、組織の硬直化などに対する人事担当常任理事の強い危機感を端緒として進められた。人事考課制度のスタートは平成16 年度であるが、以前より慣習として行われていた

人事考課制度のスタートが平成16年度ということで、大学の歴史の中では最近の出来事と言えるでしょう。
「以前より慣習として行われていた」というあたりが大学業界のノンビリしたところかと思います。慣習として行うということは、すなわち、何を理由に昇格させるという明文的な根拠が乏しいということです。大学教員においては論文件数などがプロモーション基準になっている場合が多いと思いますが、事務職員については定量的な評価基準を設けづらいという背景もあるのでしょう。

こうした状況でどのような昇格人事が行われるかというと、言うまでもなく年功序列が中心となります。上記の引用文に「組織の硬直化」とあるのは、まさにそのことです。人事担当常任理事でなくとも、これでは若手のモチベーションが上がらんだろうな・・・くらいのことは思いますよね。
ただし、フタを開ければ人件費抑制が主目的の人事制度改革もありえますので、働く側としては注意深く制度設計を確認することが必要です。

人事考課制度の内容

同学園の人事考課制度の目的は「組織の活性化」と「人材の育成」である。
人事考課制度は職位ごとに考課要素を定め、「能力」「実績」「情意」「目標達成度」の 4 つの側面から評価している。人事考課の結果は人事処遇、給与処遇、賞与処遇、ならびに能力開発・指導育成に結び付けている。

上記のとおり考課要素は4分類され、各分類の中に2~5項目の評価項目が設定されています。具体的にはリンク先の資料をご覧いただきたいと思いますが、おそらく定期的に自己評価シートのようなものを各職員が作成し、これに基づいて上長と面談を行う仕組みかと思われます。

そして、人事考課の結果として目を引いたのが、賞与支給率の数表です。賞与ランクは最上位のSから最下位のFまで7つのランクが設定されており、上位3%のSランクでは賞与支給率200%(2倍)、逆に、下位3%のFランクでは賞与支給率0%となります。

kitahyouka

ここで私見を述べさせていただくと、この賞与システムは「やりすぎ」ではないかと思います。営業職のように売上という明確な評価基準が無い大学事務職員において、どれだけ合理的な人事考課システムを設計したところで、結局のところ上長による情実人事を排除することはできません。もし私が北里学園の一職員であるならば、賞与が2倍になる期待よりも、上司の好き嫌いで賞与がゼロになる不安の方が勝るのではないかと思います。

人事考課制度の導入による効果

情報源である報告書によれば、北里学園の人事考課制度の導入効果について、効果と課題が2点ずつあげられています。それぞれ引用しつつ、内容を考察してまいります。

効果①:職員の育成、成長の機会提供の場
考課者と被考課者との目標設定面談、考課結果のフィードバック面談により、職員に気づきを与える機会となっている。面談では仕事の指示・命令、報告・連絡・相談という日常のコミュニケーションから離れ、考課者と被考課者が改めて仕事の内容、質、仕事観などを率直に話し合う場となっている。考課者は部下へ成長への課題を示し、部下は希望や意見を伝え、信頼関係を構築することにも役立っている。

人事考課制度に基づく上長との面談により、職員の育成及び成長機会となっている・・・という、一見すると非常にもっともらしい効果が謳われています。
しかし、実際はどうでしょうか。この文章を読む限り、人事考課制度の成否は上長の考課能力に依存しています。果たして、多くの部下をかかえる上長が、常日頃から部下のことを詳細に観察しているでしょうか?
管理職経験のある方ならご理解いただけると思いますが、極論してしまえば、上長にとって部下の能力など日常の関心事ではありません。部下が優秀であろうと、そうでなかろうと、現有戦力で日々の業務を乗り切らなくてはなりません。部下に点数をつけている余裕など無い、それが上長のホンネではないでしょうか。

効果②:インセンティブを与えている
人事考課結果を賞与に反映していることにより、職員の前向きな姿勢を引き出す刺激となっている。「仕事をしてもしなくても同じ」という悪しき平等感が薄れ、努力した点や仕事に必要な能力を評価されるという認識が広まりつつある。

人事考課結果を賞与に反映させるデメリットは前述のとおりです。さすがに賞与支給率0%は、全事務職員にとって恐怖でしかないでしょう。

課題①:トッププレーヤーのみが目立つ
人事考課制度導入以前から部門ごとにトッププレーヤー、いわゆる「仕事ができる者」が存在しており、その者ばかり目立ってしまう。反面、他のメンバーの底上げが進んでいない。考課者に部下育成の姿勢を強く持つことを期待している。

課題②:絶対評価と相対評価
人事考課制度は絶対評価を基本としているが、考課者によっては相対評価も見受けられる。絶対評価を基本としながら相対評価となっているジレンマがある。

課題として2点あげられていますが、根が同じ課題かと思います。
たとえば、同じ上長の下に2人の課員がいたとして、そのうち1人(A君)がスタープレーヤーだとします。このような状況で、もう1人の事務職員(B君)はモチベーションが上がるでしょうか。おそらくは否。「この部署にいるかぎり、A君と働いている限り、自分の評価が上がることはない」と腐ってしまうに違いありません。私自身、このようなシチュエーションを数多く見てきました。
もしも絶対評価が確保されるならば、A君の能力とは関係無しに、B君の能力も評価してもらえるでしょう。しかしながら、定量的な評価基準が無い状況において、どのように絶対評価を行うというのでしょう。結局のところ、誰かを基準とした相対評価を行わざるをえないということです。

所感として・・・あるべき人材育成とは

大学不況の環境下、事務職員の能力開発、すなわちスタッフディベロップメント(SD)の重要性がそこかしこで議論されています。さらに、経営基盤強化に向けた人件費圧縮も喫緊の課題となっており、これら2つの背景から事務職員の人事制度改革に関心を持っている大学は少なくないでしょう。

労働組合の強い大学業界において、賞与と連動した人事考課制度を導入すること自体、非常に高いハードルがあります。北里学園においてはそのハードルを跳び越えることができたという点で、法人執行部の権限や組織力の強さを感じました。

一方で、私個人の所感として、成果主義による人事考課制度が事務職員の人材育成につながるか、という点について、いささか問題点を感じざるをえません。
まず、評価されない側の心情については上で述べたとおりです。主観的評価基準による相対評価においては、部署異動などの環境変化が起こらない限り、評価の序列は固定化され、評価されない側のモチベーションは減退するばかりです。
また、スタープレーヤーは処遇が上がれば意欲も高まるでしょうが、どれだけ厚遇を続けても、人間の能力には限りが有ります。能力が上がるほどに、ご褒美の効果は薄れていくでしょう。成果主義による人事考課制度は、投資対効果の面においても問題があるのではないかと考えています。

どのような制度設計をしたとしても、人間に点数をつける方法では、少ない利益のために、より多くのものを失うように思えます。
わたしたち人間は、それぞれが競技の異なるアスリートのようなものです。それぞれが異なるルールで、異なるトラックを走っています。全ての競技に適用可能な採点基準はありませんし、同じ採点基準で評価しようとする試みは不自然です。その不自然を私たち人間は根源的に嫌うでしょう。

私個人の考え方としては、一人ひとりに多少の優劣があることは当然として、それよりも重要なことは、優れていると思われた人に隠れた(隠した)弱点があり、意外な人に意外な取り柄があるということです。
実際に日々の業務に取り組む中では、成果主義による人事考課制度の恩恵よりも、意外な人の意外な取り柄に救われた経験の方がより大きいのではないかと思っています。

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn

大学職員の出世において教学・法人のどちらが有利かという考察

組織の中で働く者にとって、出世とは日々意識せざるをえないものでしょう。それは大学職員とて例外ではありません。「俺は出世には興味はないよ」などと出世第一主義に鼻白んでみても、自分だけいつまでも肩書が付かないのは寂しいものです。

大学事務職員として一定以上の出世を狙っていくのであれば、大学教員や学生との関わりが多い教学部門よりも、人事や経理をはじめとする法人部門で仕事に励むのが効率的です。
もちろん、教学であれ法人であれ出世のための努力は必要ですし、日々の頑張りが認められれば教学部門でも出世は可能です。大学によっては慣例的に教学事務のトップを事務局長へと昇格させているケースもあるでしょう。また、学長が理事長を兼ねる一長体制の大学においては、少し状況が異なるかもしれません。
しかし、一般論として教学と法人のどちらが出世において有利かといえば、それはやはり法人部門のほうがベターであろうという理由がいくつもあります。

《理由1》事務職員の人事は法人に決定権がある

法人部門のほうが出世に有利である第一の理由は、事務職員のプロモーションは法人に決定権があるということです。その一方、教員人事は教学に決定権があり、法人と教学はそれぞれの人事権に対して不可侵の関係にあります。
このため、教学部門で働く事務職員がいかに教員から評価されようと、教員は当該職員のプロモーションに関わることができません。また、教員からの評価と上司からの評価は一致しない(場合によっては正反対もありうる)ため、よかれと思って頑張っているわりには評価につながらないというケースも少なくありません。

《理由2》教学は職員数に対してポストが少ない

大学のユニバーサル化(大学全入時代)の影響から、昨今では学生サポート系の部署がどの大学でも増えています。このため、ひと昔前よりも教学部署が増えつつあります。
しかしながら、伝統的な大学組織における教学部署と言えば、その筆頭格は教務部と学生部でしょう。極端な言い方をすれば、教学部門には教務部と学生部さえあれば最低限の業務をこなせます。
それに対して法人部門は、経営管理・人事・財務・調達・総務・システム・施設・秘書など、業務内容ごとに組織が細分化されています。部署数が多いということは、管理職ポストも多いということです。
そして、法人部門のどの部署よりも、教務部と学生部は職員数が多いのです。教学部門は職員数が多いわりにポストが少ないと言えます。(ただし、冒頭で述べたとおり、教学部門の部署が増える傾向にはあります)

《理由3》教学に関する知識やスキルをアピールする機会が少ない

教学部門の業務は大学運営において非常に重要です。教務部が無ければ授業を行う教室の割り当てもできませんし、時間割を組むことも定期試験を実施することもできません。学生部が無ければ学籍を管理することもできません(学籍を管理できなければ授業料の集金もできません)。
しかしながら、法人にとっての最大の関心事項は、学生募集と当面の資金繰りです。これらを軸に経営計画を策定し、収支の帳尻を合わせるのが法人の役割とも言えるでしょう。教学部署の業務に関しては、事務に停滞がなければ十分だという程度の認識です。このため、教学部門で知識やスキルを蓄えても、法人上層部にアピールする機会が少ないのです。
教学部門で人事評価を上げるならば、補助金要件に精通することが一つのポイントになるでしょう。上述のとおり資金繰りは法人にとって最大の関心事ですから、収入増への貢献は高く評価されるでしょう。

《理由4》法人の業務は成果につなげやすい

教授会は教学部門にとって最も重要な会議の一つです。大学は学部自治(学部のことは学部で判断する)の文化が根強いため、教授会の承認が得られなければ、一歩たりとも前へ進むことができません。専任教員が集まって議論する場は教授会しかなく、おそらくどこの大学でも月1回の開催ペースとなっています(しかも夏休み期間は休会です)。
このように、教学部門の意思決定機関である教授会は開催頻度が多くないため、必然的に即断即決が困難となります。また、揉めに揉めた挙句、結果的に何も決まらないということも日常茶飯事です。結論が年単位で先送りされることも珍しくありません。
意思決定に時間がかかり、徒労に終わることもありうる教学に比べ、法人の業務は根回しを怠らなければ、トントン拍子に物事が進みます。短期間で成果につなげやすいため、人事評価でも有利でしょう。

以上、大学事務職員の出世は法人部門が有利であろう理由を4点ほど述べました。もちろん、部署による有利不利だけがクリティカルな影響力を持つとは考えていませんが、10年先、20年先のポストを考えていくうえでは、法人と教学のどちらに身を置くかは、とても重要な分岐点になるでしょう。

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn

紹介予定&派遣求人給与ランキング(7月4日)

7月4日付けの紹介予定&派遣求人の給与ランキングは以下のとおりです。
トップは難関三私学の早稲田・慶應・上智でそろって時給1600円。上智と早稲田は契約職員化が前提の採用です。早稲田は掲載しているもの以外でも複数の部署で公募が行われています。また、所在地からだいたい特定が可能ですが、勤務先名非公表の求人は時給が高めの傾向があります。とりわけ沖縄県恩納村の大学(沖縄科学技術大学院大学?)では時給1200円という好条件での公募が行われています。

1600円:上智大学
1600円:慶應義塾
1600円:早稲田大学
1550円:東京都渋谷区女子大(実践?)
1500円:早稲田大学
1400円:戸板学園
1400円:東京理科大学
1300円:法政大学
1300円:大阪府和泉市(桃山学院大学?)
1200円:同志社
1200円:立命館大学
1200円:沖縄県恩納村(沖縄科学技術大学院大学?)

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn

法政大学職員の仕事紹介 ~読売新聞 就活ON!より~

読売新聞の人気コーナー「就活ON!グッジョブ」(6月14日朝刊号)に大学職員の仕事が掲載されておりましたので、適宜説明を加えつつ内容のご紹介をさせていただこうと思います。

今回記事で紹介されていたのは法政大学入試課の鷹觜美佳さん。現在は入試広報業務をご担当されており、オープンキャンパスの運営や各地の高校・予備校で開催される進学懇談会への対応にあたられているとのこと。大学の中では最も出張の多い部署でもありましょう。
ちなみに、入試広報というのは出願者増加を企図しての営業活動のことであり、出願時期の早い指定校推薦やAO入試などを見据えると、GW明け頃から各大学の競争の火蓋は切られているというのが・・・昨今の状況です。

ちなみに、多忙度70%というある一日の過ごし方は以下のとおり。

5:40 起床
6:40 自宅を出る
8:10 職場に到着
9:00 受験生向け雑誌への広告チェック
10:00 オープンキャンパスに向けた打ち合わせ
12:00 上司とランチ
13:00 都内の高校での進学懇談会に出席
15:00 大学に戻り進学懇談会の報告書を作成
15:30 オープンキャンパスに向けた打ち合わせ
16:30 入試広報業務に関する研修資料の作成
18:00 職場を出る⇒友人と夕食
22:00 帰宅
23:30 就寝

現在キャリア2年目の鷹觜さんも、入試課での配属当初の4月の進学相談会では、「東京都内で開かれた相談会に出席し、法政大学が実施する特別入試について高校生から尋ねられたが、何も知らずに頭が真っ白になった」とのこと。
わたし自身も入試相談会での現場対応を手伝うことがあるのですが、大学に関する知識があろうが無かろうが、高校生・保護者からの全方位的な質問に応じなければなりません。もちろん入試制度に関する相談が中心となりますが、最近では各大学とも入試方式や日程・会場を増やしているので、情報をアップデートしておかなければ誤った内容を案内してしまうことになりかねません。入試情報以外にも、カリキュラム(教育課程)に関することや、留学制度のこと、奨学金や学生寮の応募倍率など、内容は大変多岐にわたります。これらすべて、大学内では担当部署が異なるため、キャリアの浅い事務職員にとっては、ほとんど丸腰で戦場に飛び込むような感覚でありましょう。

そんな鷹觜さんですが、就職活動にはかなりのご苦労をされたそうです。大学ではフランス語を学び、ベルギーに留学。「文化振興の仕事をしたい」と、ホール運営会社など約40社に応募したが内定に至らなかったそう。そして、自分自身の経験を活かして留学する学生をサポートする仕事がしたいと、大学職員に志望を変更し、ついに第一志望の法政大学から初の内定を得られたとのこと。
実は鷹觜さん、出身大学のホームページでも紹介されているほど優秀な学生さんだったようです。大学業界の「中の人」は基本的に勉強熱心な学生に好感を持ちますから、とりわけ新卒採用の場合、成績は重要な判断材料になると思われます。面接会場での口八丁手八丁だけでは、学生数トップ10の法政大学への就職は厳しいかもしれませんね。

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn
⇒⇒⇒バックナンバーはこちら