カテゴリー別アーカイブ: 大学職員の仕事術

大学職員の仕事は楽勝だというイメージへの私なりの解釈(前編)

大学職員関連の掲示板などを見ていますと、大学職員の仕事は楽なうえに給料が良いという趣旨の書き込みをよく目にします。
大学職員という職業について、「目標もノルマも無く、苦労やストレスとは全く無縁で、要するに民間企業に比べれば圧倒的に楽勝」というイメージがすっかり定着していますし、近頃ではメディアで取り上げられる機会が増えましたから、やや片面的というか局所的な大学職員像が形成されているように思います。
現職の大学職員としては、こうした点ばかりに注目が集まることを残念に思いつつも、その全てが誤解や偏見というわけではありませんし、さもありなんと感じるところもあります。
一方で、これから大学職員を目指す方が、この職業を少しでもポジティブにとらえてもらえればと思い、私なりの解釈を述べる場とさせていただければと思います。

さて、大学職員の仕事が簡単か大変かを考える際、仕事の大変さを形成する2つの要素、すなわち客観的要素(仕事そのものの難易度)と主観的要素(仕事を通じてもたらされる精神的負担)とに分解しておきたいと思います。これら2つの要素を混ぜこぜのまま考えてしまうと、「なんとなく大学職員は楽勝っぽい」という世間話のレベルから抜け出すことができませんし、大学職員という職業に可能性や展望を見出すことができなくなります。

仕事の大変さを構成する2つの要素
客観的要素:仕事そのものの難易度
主観的要素:仕事を通じてもたらされる精神的負担(ストレス)

まず1つ目の要素として着目しておきたいのは、大学職員が関わる仕事そのものの難易度です。
大学業界は民間企業(特に大手)と異なり、アウトソーシングが進んでいません。アウトソーシング先として事業子会社を設置している大学もありますが、各部署が担当する事務作業それぞれのロットは大きくないため、大手企業に比べるとアウトソーシングの活用範囲やメリットは限定的です。
したがって、民間企業であれば外注してしまうような軽作業を専任職員が担当しているというケースも少なくありません。定期試験や入学試験の時期になると、おそらくどこの大学でも専任職員が朝から晩まで書類整理にあたっているのではないでしょうか。もちろん、これらの業務にも長年の経験やセンスというものがあるのですが、頭脳労働のイメージからは程遠いというのが実感です。
「大学職員は楽勝」と言われる背景には、こうした大学業界ならではの事情があるのだと思います。せめて金融機関のように専任職員を総合職・一般職に分ければいいのではとお感じになる方もおられるでしょうが、もしも職員の半分を一般職にしてしまうと、おそらくルーチンワーク以外の業務が回りません。私立大学では中規模の大学でも専任職員は200名程度しかいないため、あまり職制を細分化できないのです。このあたりも大手企業との違いでしょう。

その一方で、上記のような事情があるにせよ、大学職員の仕事の難易度は、民間企業と何も変わらないと私は考えています。こんなことを言うと、同僚たちからも驚かれそうですが、仕事の難易度は民間企業と全く変わりません。
というのも、仕事の難易度というものは少なくとも組織全体で一括りにできるようなものではなく、構成員各自がどのような目標を立てるかにより差が生じるものだからです。高い目標を立てれば難易度は上がりますし、低い目標を立てれば難易度は下がります。目標を設定するのは自分自身ですから、自分の考え方次第で仕事の難易度は変わります。このことは大学であろうと民間企業であろうと変わりません。

とは言いつつも、民間企業の雰囲気とはちょっと違うのも事実です。民間企業では上司から営業ノルマを割り当てられ、高すぎる目標を強要されることもあるでしょう。言い換えれば、仕事の目標を自分ではコントロールできないということです。大学はその逆で、もちろん担当業務の割り当てはありますが、目標設定の裁量がかなり大きいという特徴があります。
ゲームについて興味の無い方にはピンとこないかもしれませんが、民間企業がスーパーマリオなら、大学職員はマインクラフトのようなものかもしれません。スーパーマリオでは先のステージに進むほどプレーヤーが優秀なのと同様、民間企業では多く売り上げるほど、より高いポジションに出世するほど、優秀なサラリーマンだと言えます。マインクラフトは「箱庭作り」的なゲームの一種で、どのように楽しむかはプレーヤーに任されています。大学という箱庭を育てるという意味では、大学職員の仕事はマイクラ的ではないかと思います。
ちなみに、インターネットで「minecraft」を検索すると1億件以上のサイトがヒットします。これは「tokyo university」(857万件)の軽く10倍以上です。我が国の大学をマインクラフト並に世界へ発信することは難しいと思いますが、大学職員の仕事は画面の中のマインクラフトより確実に面白いです。

(後編に続く)

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なぜ海辺の店で「梅おにぎり」がよく売れるのか

最近のビジネスシーンでは、「仮説を立てて実証せよ」ということがよく言われています。大学業界においても既存の方法論の延長線上で物事を考えるのではなく、新たなビジネスチャンスを開拓するための創造的な働き方が求められています。そこで本稿では仮説と実証に関する具体的なノウハウを、セブンイレブンの事例からご紹介したいと思います。

さっそくですが、タイトルにも掲げている梅おにぎりの理屈は以下のとおりです。「風が吹けば桶屋が儲かる」と同じような仕組みですが、実際にこの仮説は大当たりし、顧客から支持を得ているようです。

海辺の店で「梅おにぎり」が売れる仕組み@セブンイレブン

《先行情報》
・明日の週末は絶好の釣り日和、昼頃には気温が上昇するだろう

《問題意識》
・早朝から昼食を求めて来店する釣り客は何を買うだろうか

《仮説》
・釣りをしながら食べやすいのはオニギリだ
・時間が経っても傷みにくい感じがする梅おにぎりが売れるのでは

《実行》
・梅おにぎりを多めに発注
・手書きPOPや声かけで釣り客にアピール

以上がセブンイレブン流の仮説と実証の具体例であり、「梅おにぎり」の種明かしです。客層、ロケーション、気候・気温を組み合わせて、一見すると全く関係の無いような梅おにぎりを買わせてしまうのですから、小説家顔負けの見事なストーリーかと思います。

一方、梅おにぎりを買ってもらうことでお店の利益につながるかというと、さほど直接的な売上増には繋がらないと思います。釣り客は昼食を買い求めに来店しているわけですから、梅おにぎりをアピールしなくても、陳列棚に並んでいる食べ物を買っていってくれるでしょう。釣り客は船上で満腹になろうとは思いませんから、梅おにぎりが売れれば、別の商品は売れなくなります。売り上げとしては、ほぼプラスマイナスゼロになるのではないでしょうか。

しかしながら、買い物をしたお客さんの心理としては、「釣りには梅おにぎりが最適」という情報を得て、釣り客に買ってもらおうとお店が大量発注した梅おにぎりを自分の意志で購入するわけですから、買い物の満足感は明らかに高まるでしょう。

セブンイレブンと大学とは全く異なる業界ですが、ユーザーから支持を受ける上で根底にあるものは同じだと私は考えています。顧客が買い物客であれ学生であれ、いかに日々のサービスを通じて「小さな満足」を積み上げられるか、日常的な関わりの中で印象的な経験を提供できるか、それが強い支持へと繋がっていくことは間違いありません。

顧客はセブンイレブンが大企業だから買い物をするのではなく、そこでの経験値が他店とは違うことを顧客は知っているのです。当然のこと、他店の経験値がセブンイレブンを上回れば、すぐさま立場は逆転するでしょう。熾烈な競争の中でコンビニ各社がサービスを磨いた結果、いまやコンビニは社会インフラの一つとさえ言える存在感を持ちました。日本から自動車産業が消え去る日があったとしても、コンビニは生き残ることでしょう。

果たして、大学はどうなるのか?私たちはそれを考えなければなりません。

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しくじり大学職員による「こんな改革マンは失敗するぞ!」

旧態依然と言われる大学業界ではありますが、そんな組織の内部にも大学改革に熱を上げる事務職員は少なくありません。一方で、そうした「改革マン」がいまひとつ成果をあげられない背景には何があるんだろうかという点を、私自身の失敗談も交えてご紹介したいと思います。

《その1》改革だ改革だと自惚れてはならない。なにもかもが問題に見えるならば、まずは己の無知を疑うべき。

どのような問題点であれ、長らく残されてきた問題には何かしらの理由があります。勢い勇んで改革の矢を向けても、解決の糸口すらつかめずにウヤムヤにする似非改革者がどれだけ多いことか。なぜ先人たちが問題を解決できなかったのか、謙虚に学ぶ姿勢が無ければ改革者にはなれません。

《その2》改善計画は1勝9敗でも勝てればよい。全勝でも試合に負けるような計画では意味が無い。

改善計画を立案するうえで非常に重要なことですが、全ての目標を達成しても試合に勝てないような計画を立ててはいけません。たとえ1勝9敗でも大学のプレゼンスが向上するような、決定打を含んだ計画でなければ意味がありません。大学改革が成功しない理由の多くはこの点にあると考えて間違いないでしょう。

《その3》改善計画というものは、それを聞いた人たちが、「今日はいい話を聞くことができた、元気が出たよ」と思えるような伝え方をしなくてはならない。

大学改革に欠かせないのが協力者の存在です。協力者を得るためには自分の考えを理解させることよりも、相手の心に何を残せるかが大切です。時間をかけて説明しても、知識を植え付けるだけの話では、決して共感を引き出すことなどできません。そのような一方通行の改革者に限って、「ウチの教職員は非協力的だ」と愚痴を垂れるのです。

《その4》改革を語るとき安易に資料を使うな。資料は求められてから渡すものだと心得よ。

何かを説明する際、配布資料は話し手にとって便利な道具ですが、聞き手にとってもそうだとは限りません。とりわけ改革に絡むような資料では、自身に不利益な記述を見落とすまいと疑心暗鬼になりがちです。話し手が資料に頼れば頼るほど、聞き手は協力者の立場で話を聞くことが難しくなるものです。読めば済むものは各自で読んでもらい、時間を共有する場では相手を協力者にするために必要なことを語らうべきです。

《その5》人には人のタイミングがある。それを忘れるな。

人間には大事を為すべき時期(とき)というものがあります。そのタイミングだけは他人が変えられるものではないのです。相手の立場に寄り添い、愛情深く声に耳を傾ける姿勢が無ければ、いつまでも協力者を得ることはできません。

《その6》データを集めてから俯瞰して改革案を考えよう、という順序は間違っている。そもそも大学改革をリードする人選から見直さなければならない。

改革することありきで大学改革に臨もうとすると、まずはデータを集めてから俯瞰して考えよう、という誤った手順に陥りがちです。しかし、そのような資料なりデータなりというものは、あらかじめ全体像を理解できていなければ作れるはずがありません。たとえ手当たり次第にデータを集めたとしても、それらの情報を体系化することなどできません。データというものは、俯瞰的な理解を持つ人が、仮説を証明するために利用するものです。

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非ルーチンの仕事を任されたときに「まず」確認すること

定型業務が大部分を占める大学事務職員の仕事ですが、このように変化の大きい時代ですから、時として非ルーチンの仕事を上司から任されることがあります。
そのような場面において私自身が心掛けていることがあるのですが、他大学や民間企業でも活用できるスキルかと思いますのでご紹介いたします。

上司から非ルーチンの仕事を任されたときに「まず」確認しなければならないことは、その仕事における自身の裁量(権限)です。
具体的には、どの程度の費用をかけてよいか、どのレベルでの社内調整を進めてよいか、社外との折衝を行ってもよいか、そういうことを一つ一つ言質を取るつもりで詰めていきます。
例えば、上司からA商品を売ってこいと指示された場合、「どの程度の経費を認めてくれますか?」と確認しておけば、その経費を使って販促ツールや値引きなどの販売戦略が可能になるわけです。
もしも上司が権限移譲を渋るならば、「自分はあなたの補佐という立場でよろしいですね」と突っついてやればいいでしょう。

なぜ上司からの指示に際して自身の権限を確認しなければならないかというと、上司は部下に仕事を任せるとき、ノルマや期限などのオーダーを示すばかりで、部下に与える権限をはっきりさせないことがほとんどだからです。責任を押し付けつつ、権限は手元に置いておきたい、そのように言い換えてもいいでしょう。
しかしながら、当たり前のこととして権限と責任は不可分のものですから、権限を与えずに仕事を「任せる」ということは成立しません。仮に上司と部下の間に信頼関係があって、部下が上司の期待に応えようと努力しても、権限が与えられない限り、補佐(サポート)の域を出ないはずです。それでは部下の成長にもつながりません。

重要なことは、上記のような権限の確認は、仕事を引き受ける際に確認しておかなければならないということです。その都度その都度のタイミングで確認していくのは、あまり得策ではありません。途中で権限を与えてくれと要求するのは、仕事の受注額を引き上げるようなものだからです。
指示に際して権限の有無を確認することで、上司にとっても「自分の指示は本当に的確なのか、自分だったら引き受けられるのか」ということを考えるきっかけにもなるでしょう。チームとして成果を出していくためには、そのようなコミュニケーションは非常に大切です。これこそ本当の「コミュ力」だと私は考えます。

よく昔のテレビドラマなどで、「売れるまで帰ってくるな」と怒鳴る上司がいましたが、そのような指示は仕事を任せたとは言えず、結局のところ自分が売れない腹いせを部下にぶつけているだけにすぎません。そのような加害者・被害者にならないためにも、仕事における権限の重要性をよく考えるべきだと思います。

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twitter脳で産官学連携をやってはどう?

姉妹ブログ「大学職員公募情報」はもう何年も前からtwitterに連携しています。
ツイート数は只今現在で3755件ですが、ブログ本文を自動的にツイートするよう設定しているので、特段の手間がかかっているわけではありません。
ツイートの内容は大学事務職員の求人情報が中心で、たまに気がついたことを備忘録がわりにツイートすることもあります。

twitterを使っていて実感することは、その発信力の強さです。自分からも発信できるし、他者からも発信される。ユーザーの関心分野を機械的に分析し、まったくの知らない者どうしをグイグイと結びつける。「キュレーションサービス」と言い換えることもできると思いますが、そんな商売臭い言葉を使うと逆に冷めますね。

twitterのユーザーは、自身のツイート板につぶやいているつもりで、実は機械が勝手に最適な掲示板に書き込んでくれているようなイメージです。そして、同じ掲示板に書き込みをしているユーザーを、自身のtwitter画面に表示してくれます。あくまでウザったく感じない程度に、その加減も絶妙なんだと思います。だからこそ、ユーザーはあくまで「個人的な」つぶやきのつもりで、twitterを使えるわけです。

tw1006

さて、前置きが長くなりました。twitterのシステム説明が本日のお題ではありません。
上の文章の中で「キュレーション」という言葉を出しましたが、いま大学業界においてキュレーション的な役割を期待されているのが産官学の連携です。
大学内の知的財産(特許など)を企業や行政サービスに利用してもらい、なおかつ、あわよくば研究費を出資してもらおう、というのが産官学連携の目的です。
そのためには提携先となる企業や行政機関を探すことから始めなければなりませんが、中規模以上の大学であれば専門の部署があると思います。学内の知的財産(だいたい理系ですが)を調べあげ、メーカーなどの企業に売り込んでいきます。

産官学連携というのは、言い換えれば「シーズとニーズのマッチング」ですが、このマッチング作業にSNS的な知恵を働かすことができないかと最近考えています。
SNS的と言っても、Twitterで情報発信しましょうという意味ではありません。技術を生み出すのも人であり、それを必要とするのも人ですから、シーズとニーズだけに視野を狭めるのではなく、人と人との結びつきに着目してはどうかということです。

私自身もTwitterを使っていて、さまざまな活用方法がある素晴らしいツールだと思います。そして、Twitterというツールそのものだけではなく、Twitter的なものの考え方も活用の幅が広いのではないかと感じ始めています。とりわけ大学という組織においては、人こそが全資産と言っても過言ではありませんから、特に効果が期待できると思っています。

 

 

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